Винсент Сицилиано был приглашен на пост генерального директора калифорнийского New Resource Bank, чтобы исправить положение дел и вернуть банк к исполнению первоначальной миссии — “предоставлять обслуживание коммерческим и некоммерческим компаниям, которые работают над устойчивым развитием нашего мира”. За несколько лет Винсент помог банку вернуться на правильный путь. Однако не все шло так уж хорошо.

После успешных изменений была проведена проверка жизненных показателей организации, которая выявила низкий уровень вовлеченности сотрудников и их недовольство высшим руководством. Винс Сицилиано был удивлен, но посчитал, что такой разлад возник как отголосок множества изменений, через которые прошла компания. Он решил, что не нужно ничего предпринимать, потому что со временем все придет в норму.

Год спустя банк инициировал проведение еще одного опроса. На этот раз результаты были более конкретными. Серьезное беспокойство вызывал моральный дух: большинство сотрудников, в том числе представители высшего руководства, видели основную причину негатива в гендиректоре.

Винс был сломлен. Он злился, негодовал, оправдывался, одновременно винил себя и задавался вопросом: “Почему же они так говорят обо мне? Неужели они не видят, что компания многого достигла под моим руководством?”

Винс мог бы сохранить негативный настрой, погрязнув в жалости к самому себе и пытаясь найти оправдание. Однако на протяжении своей карьеры он всегда успешно достигал самых высоких целей и поэтому решил встретиться с неприятной правдой лицом к лицу. Винс не был таким выдающимся лидером, каким себя считал. Он руководил компанией строго по плану и не замечал мнения других людей, которые не были готовы двигаться так быстро, и не понимали, зачем нужны все эти изменения.

Во время нашей беседы Винс отметил: “Мое эго вышло из-под контроля. Я слушал только свой ум, но не сердце”. Сицилиано осознал, что, получив во время учебы и профессиональной подготовки все необходимые навыки, он ни разу не взглянул на себя в зеркало и не задал вопросов о том, кто он такой, что он ценит и что для него значит быть руководителем. С тех пор взаимодействие в коллективе значительно улучшилось: к мнению сотрудников стали прислушиваться. Сейчас в банке работает высокоэффективная команда, которая нацелена не только на результат, но и на хорошие взаимоотношения.

Опыт Винса не уникален. Развитие самосознания обычно не входит в содержание образовательных программ по менеджменту. Большинство программ MBA учат, в первую очередь, разрабатывать стратегии и следить за финансовыми результатами, что Винсент отлично умел. Но эти навыки помешали ему увидеть, что происходило в его компании.

Примерно 40% гендиректоров имеют степень MBA. Многие масштабные исследования показывают, что для достижения долгосрочных финансовых результатов и развития корпоративной культуры, руководителю недостаточно просто следовать логике, которой его научили. Авторы одного из таких исследований сравнили эффективность работы 440 руководителей компаний, которые побывали на обложках таких журналов, как BusinessWeek, Fortune и Forbes. Руководителей разделили на две группы (со степенью MBA и без нее), а затем отслеживали их деятельность в течение 7 лет. Результат получился неожиданный: показатели обладателей MBA оказались значительно ниже, чем у представителей группы без MBA. Еще одно исследование, опубликованное в Journal of Business Ethics, дало такие же результаты. На этот раз участниками стали более 5000 руководителей.

Здесь следует оговориться: мы не считаем, что MBA не принесет пользы руководителям. Однако, если вы будете опираться исключительно на логику, которой учат на программах MBA, в ущерб другим навыкам, таким как самосознание, понимание других людей и культуры, ваш стиль руководства будет несбалансированным.

Именно это и случилось с Винсом. Цифры сходились. Стратегия была четко проработана. Но людям не нравилось работать вместе с ним, и их недовольство росло. Он руководил компанией, основываясь на популярных бизнес-теориях, но не знал и не понимал самого себя. Винсу не хватало самосознания, поэтому люди считали его неискренним. Поэтому они не хотели следовать за ним и не поддерживали его как руководителя. К счастью, Винс был открыт к изменениям и с помощью коуча смог улучшить свои навыки руководителя даже в большей степени, чем хотел этого.

Билл Джордж, профессор по лидерству в Гарвардской школе бизнеса и бывший глава Medtronic, считает, что лидерство начинается с самосознания. Этот навык помогает понять свои мысли, эмоции и установок в тот или иной момент. Самосознание поможет прийти к искренности и целостности, которые, в свою очередь, помогают вести за собой других людей и руководить организациями.

Мы провели исследование, к которому были привлечены более 1000 руководителей из более чем 800 компаний и 100 стран, и выяснили, что у представителей высшего руководства самосознание развито лучше, чем у других менеджеров в корпоративной иерархии. Первая возможная причина — высокое самосознание ускоряет карьерный рост. Возможен и другой вариант: возлагаемая на руководителя повышенная ответственность подталкивает к работе над самосознанием, как это произошло с Винсом.

К счастью, самосознание можно развивать. Дополнить свои лидерские навыки этой способностью помогут три простых шага.

Каждый день применяйте практику осознанности

Проведенное журналом Nature Neuroscience исследование показало, что непродолжительная ежедневная практика осознанности приводит к развивающим самосознание изменениям в структуре и функционировании мозга. Во время работы с одной из транснациональных ИТ-компанией из Кремниевой долины мы обнаружили, что, практикуя осознанность лишь по 10 минут каждый день на протяжении пяти недель, участники повысили свое самосознание не менее чем на 35%.

Практика осознанности позволяет расширить понимание того, что происходит с вашим сознанием в тот или иной момент. Она помогает замечать и контролировать собственные эмоции, лучше понимать поведение и реакцию людей, которых вы за собой ведете, выстраивать лучшие отношения и быть более эффективным руководителем. (Если вам интересно попробовать практики осознанности, здесь вы найдете больше рекомендаций).

Регулярно делайте перерывы

В стрессовых ситуациях мы автоматически совершаем привычные действия. Мы ведем себя и думаем привычным образом. В этом мало осознанности и почти нет пространства для понимания себя или своих подчиненных. Делая короткие перерывы, пусть даже всего на минуту, вы перестанете мыслить и действовать по привычке. Так вы освободите необходимое пространство для осознанного и ясного взгляда на вещи.

Во время паузы для работы над осознанностью не делайте совершенно ничего. Не читайте новости, не проверяйте телефон и социальные сети. Все это лишь занимает место в вашем сознании и не дает повысить осознанность. Отложите телефон, встаньте с рабочего кресла и просто посмотрите в окно, закройте глаза или пройдитесь по коридору.

Внимательно слушайте других людей

Когда мы заняты, наш мозг настраивается на распознавание знакомых образов. Он требует простоты. Во время разговора он будет автоматически искать что-то уже известное и устранять новое. Таким образом, как и в случае с Винсом, вы не услышите замечаний и мнений других людей, и не сможете уследить за ситуацией. Есть риск, что вы окажетесь изолированным в своем маленьком мире, где слышен только ваш внутренний голос.

Чтобы мозг не перешел в режим распознавания знакомых образов, во время общения слушайте как можно внимательнее и меньше говорите. Кроме того, игнорируйте свой внутренний голос, который комментирует все услышанное.

Будьте открыты. Проявляйте любопытство. Ставьте под сомнение все свои предположения.

Расмус ХОГАРД, основатель и управляющий директор Potential Project, глобальной компании, консультирующей по вопросам лидерства и организационного развития Microsoft, Accenture, Cisco и сотни других организаций

Жаклин КАРТЕР, партнер и директор по Северной Америке в Potential Project

Марисса ЭФТОН, психолог, директор Potential Project в США