Одно лишь объявление о том, что Джефф Безос, Уоррен Баффетт и Джеймс Даймон выходят на рынок медицинских услуг (подробнее см. здесь — прим. ред.), повергло в шок таких старожилов отрасли, как CVS, Cigna и UnitedHealth. Для гендиректоров компаний других отраслей снова становится актуальным фундаментальный вопрос, язвительно заданный Марком Андриссеном: “Поглотит ли мир программное обеспечение?” Является ли это предупредительным сигналом о том, что и производственным компаниям вроде Ford, Deere и Rolls Royce также грозят проблемы?

Для начала давайте посмотрим на существующий расклад сил. Сегодня существует три типа товаров. Аборигены цифрового рынка (Amazon, Google, Facebook, Microsoft, IBM) приобрели конкурентное преимущество в распространении первых двух, но с третьим пока еще не все ясно.

Тип 1. Чисто информационные товары. В этой сфере моду диктуют “цифровые аборигены”, к примеру, Google задает тон в области поиска, а Facebook в социальных сетях. Их бизнес-модели процветают благодаря тому, что люди пользуются интернетом, и их число увеличивается за счет гигантского сетевого эффекта.

Тип 2. Продукты, когда-то считавшиеся аналоговыми, но ставшие цифровыми, такие как фотографии, книги и музыка. В этой области также преобладают цифровые сервисы. Эти продукты продаются как услуги через платформы цифровой дистрибуции (Audible.com для книг, Spotify для музыки, Netflix для фильмов).

Тип 3. Существуют продукты, для которых по-прежнему важно их физическое производство, но цифровые технологии стали неотъемлемой частью самого продукта (по сути, внутри этих продуктов находятся компьютеры). Это мир интернета вещей (IOT) и промышленного интернета.

В этом мире конкурируют промышленные гиганты Caterpillar, Ford и Rolls Royce. Вряд ли в ближайшее время самолетный двигатель станет чисто цифровым продуктом! У подобных продуктов имеется три вида компонентов: физические, “умные” (датчики, элементы управления, микропроцессоры, ПО и улучшенный пользовательский интерфейс) и обеспечивающие подключение (одна машина подключается к другой, одна машина подключается к множеству, множество машин подключается друг к другу в системе).

Цифровые компании уже подорвали такие отрасли, как медиабизнес, издательское дело, туризм, производство музыки и фотографий. Но кто станет лидером в создании и обладании экономической ценностью продуктов третьего типа: цифровые аборигены или старожилы промышленности? Ford или Tesla? Rolls Royce или IBM? Caterpillar или Microsoft? Amazon, Berkshire Hathaway и JPMorgan Chase или UnitedHealth?

Проблемы, стоящие перед цифровыми аборигенами

Несомненно, в эру умных, подключенных друг к другу машин должно появиться новое ценностное предложение. Никто не ожидает, что Amazon, Microsoft или IBM станут разрабатывать, производить или продавать тракторы, двигатели для самолетов или томографы. Вопрос стоит иначе: смогут ли цифровые компании разработать софтверные решения, которые создадут значительную ценность, которой раньше не было у физических товаров? Ответ — “да”. Но это будет нелегко. Потребуются огромные инвестиции на создание новых возможностей для компаний, специализирующихся на производстве аппаратной части, вроде HP, Cisco, Dell, Samsung и Lenovo, известных софтверных компаний, таких как Facebook, Google, Amazon и Microsoft, и стартапов. В частности, им придется преодолеть три препятствия.

Физические характеристики производимой продукции. Компании вроде Rolls Royce разрабатывают и производят реактивные двигатели. Это очень сложные машины. За их созданием стоят серьезные научные знания. В отличие от этих компаний цифровым аборигенам (например, Airbnb) важнее маркетинг, чем технический опыт.

У компаний-старожилов отрасли имеется опыт, например, в материаловедении. Научные знания постоянно развиваются, и эти компании активно инвестируют в НИОКР, чтобы владеть передовыми технологиями в области оборудования. Значительная часть этих научных знаний защищена патентами.

Владение точными науками является обязательным условием разработки решений для аппаратной части на основе ПО. Выдающиеся знания о продукте и отрасли обеспечивают этим компаниям преимущество, позволяющее показывать хорошие финансовые результаты и создать высококачественные и прибыльные программные продукты. Чисто цифровая компания может писать приложения для промышленных изделий, но должна приобрести достаточно знаний в области физики, чтобы создавать современные приложения, способные повысить производительность и принести выгоду.

Близость к потребителям. Промышленные гиганты имеют известные бренды, крепкие отношения с клиентами и долгосрочные контракты на обслуживание. Они завоевали доверие потребителей, и те готовы делиться данными. Цифровые компании могут работать с клиентами промышленных корпораций, но сначала им придется добиться их доверия. Они должны получить возможности понять, как работают компании-клиенты, они должны адекватно реагировать на совокупные знания, полученные в результате взаимодействия с клиентами, они должны научиться просить нужные данные и им придется нанять экспертов в нескольких вертикалях, которые смогут превратить собранные данные в идеи.

Сложности при распределении рисков. Промышленные старожилы имеют знания о продукте, отношения с клиентами и инженеров, обслуживающих клиентов. Таким образом, компании вроде Rolls Royce могут предложить сделку, гарантирующую клиенту результат (например, нулевое время простоя, более высокую скорость, большую экономию топлива, безошибочные действия оператора, большую надежность) и разделить с ним риски и вознаграждение. Amazon или Google будет очень сложно гарантировать клиенту результаты и брать на себя риски в бизнесе, о работе которого они слишком мало знают.

Проблемы промышленных гигантов

Могут ли промышленные гиганты стать лидерами промышленного интернета? Ответ — “да”. Но и им придется нелегко. Им тоже понадобится преодолеть три крупных препятствия.

Специалисты в области разработки ПО. ИТ-специалисты из промышленных компаний могут работать над проектами повышения эффективности процессов и сокращения издержек. Но они плохо приспособлены к разработке новых революционных программных продуктов, которые могли бы обеспечить клиентам выдающиеся результаты. Для этого промышленным корпорациям нужны новаторы и разработчики ПО мирового уровня. Но настолько же привлекателен для молодых ИТ-специалистов, к примеру, Rolls Royce, насколько привлекательны Facebook и Google? Вряд ли, поэтому возникает вопрос: как промышленным гигантам конкурировать за лучших специалистов?

Цифровая культура. Промышленные и цифровые компании работают по совершенно разным принципам. Особенности производителей оборудования в длинных циклах разработки продукта, шести сигмах эффективности и длинном цикле продаж. Разработчики ПО обладают другими особенностями: коротком цикле разработки продукта, гибкости и коротком цикле продаж. Промышленным гигантам придется создавать цифровую культуру, опираясь на такие понятия, как бережливость, гибкость, простота, способность к быстрому реагированию и скорость. Это непростая задача для сформировавшейся компании.

Дилемма старожила. Цифровые технологии потенциально могут подрывать бизнес промышленных компаний. Цифровая стратегия может каннибализировать профильный бизнес тремя путями. Во-первых, данные и идеи могут помочь повысить производительность машин, однако цифровые технологии обладают потенциалом в будущем каннибализировать их продажи. Во-вторых, данные и идеи повышают надежность машин, таким образом, цифровые технологии каннибализируют будущие доходы от сервисного обслуживания. И, в-третьих, подписка и лицензия на ПО может позволить клиентам самостоятельно проводить обслуживание. Текущие клиенты могут расторгнуть контракты или потребовать их пересмотра, а потенциальные клиенты — вообще не заключать их. Итак, компания может сама подрывать собственную деятельность.

Будущее промышленного интернета связано с установлением партнерских отношений между различными игроками, включая технологические и промышленные компании. Основной вопрос: кто займет лидерскую позицию и сможет извлечь максимум экономической выгоды в подобных условиях? Станут ли лидерами промышленные компании или это будут цифровые компании? Шанс есть и у тех, и у других.

Если бы мне пришлось делать ставки, я бы, скорее всего, поставил на технологические компании. Укреплению позиций цифровых компаний в промышленном интернете будут способствовать технологические и научные прорывы, которые выровняют игровое поле для новичков. Например, прорыв в области производства батарей сделал возможным появление электромобилей. Разрабатывать электромобили гораздо проще, чем машины с двигателем внутреннего сгорания, что позволило Tesla и BYD выйти на рынок несмотря на десятилетия опыта Ford. Поскольку переход на использование электричества и беспилотные автомобили идут бок о бок, другие технологические компании, такие как Google, Baidu, Apple и Lyft тоже смогут выйти на автомобильный рынок. Аналогичные технологические изменения в области создания реактивных двигателей и тракторов могут позволить техническим гигантам утвердиться в этих отраслях.

У Amazon или Google имеются ресурсы, чтобы освоить физическое производство, построить отношения с клиентами и начать конкурировать с промышленными гигантами. У них достаточно ресурсов, и они могут докупить их, если понадобится.

Среди технологических гигантов Amazon кажется наиболее вероятным победителем в гонке за лидерство в промышленном интернете. Компания успешно сочетает физические технологии с цифровыми. Amazon понимает экономику аналоговых продуктов и не боится масштабных предварительных инвестиций и замедления роста. Приобретение ею компании Whole Foods и эксперименты с продуктовыми магазинами Amazon Go служат тому примером. Amazon боятся все, даже промышленные гиганты.

Виджей Говиндараджан — профессор школы бизнеса Така Дартмутского колледжа, ранее преподавал в Гарвардской школе бизнеса, автор книги The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation (HBR Press, April 2016).