Бизнес в смятении пытается найти свое место в нынешнем мире, который сильно изменился за прошедший год. Миф о планете без границ разбился вдребезги. Традиционные столпы открытого рынка, США и Великобритания, покачнулись, а самым последовательным сторонником глобализации внезапно стал Китай. В июне 2016 года результаты “Брексита” потрясли Евросоюз. Президентскую кампанию в США сопровождало негативное освещение глобализма в СМИ.

Спустя всего неделю после инаугурации Дональда Трампа, когда опасность торговой вой­ны казалась вполне реальной, журнал Economist опубликовал передовицу “Отступление глобальной компании”, в которой объявил: “Под угрозой главная бизнес-идея последних 30 лет… Уходят в прошлое преимущества масштаба и игры на ценовых различиях”. А Джеффри Иммельт, глава GE, даже заговорил о “развороте” компании от глобализации к локализации.

Но действительно ли массовый поворот — единственно верное решение в наши неспокойные дни? Или, чтобы не сворачивать дела, транснациональной компании нужно опереться на локализацию — производство и даже разработку продукции там, где она продается? Нет

и нет. Вспомните, что всего десять лет назад бизнес-лидеры были убеждены: мир становится “плоским” — и глобальные компании, не сдерживаемые границами, скоро будут доминировать в мировой экономике. Эти мечты не сбылись. Сегодня маятник качнулся в другую сторону: вас призывают к массовому отходу от глобализации перед лицом активизировавшегося протекционизма. Но хотя многие надежды глобального бизнеса разбились — особенно в США, говорить о закате слишком рано: не стоит путать кнопку перемотки назад с кнопкой выключения.

Полномасштабный отказ от глобализации или излишний упор на локализацию помешает компаниям создать ценность за рубежом, используя стратегии, которые сохраняют и свою эффективность, и свой потенциал. Нынешняя нервозность рынков требует от международных компаний тонкой перенастройки оргструктур

и социальных программ. В статье я разберу типичные ошибки в представлениях о том, что изменилось, предложу рекомендации, которые помогут лидерам решить, где и как конкурировать, и расскажу о роли международных компаний в сегодняшнем сложном мире.

Идея коротко

ПРОБЛЕМА

По Северной Америке и Европе прокатились волны антиглобалистских протестов. Большинство бизнес-лидеров не понимает: надо ли уходить с чужих рынков, менять стратегию или работать как обычно.

СИТУАЦИЯ В МАСШТАБЕ

Прежде чем принимать решения, важно понять две вещи. Во-первых, мир менее глобализован, чем мы думаем. Во-вторых, история учит нас, что даже в условиях торговых войн масштабы международной торговли и инвестиций были и остаются слишком велики, чтобы ими пренебрегать.

РЕКОМЕНДАЦИИ

Не дайте протекционистской риторике запугать вас — но примите меры. Если вы теряете деньги, урежьте операции. Сфокусируйте ресурсы на адаптации к местным потребностям. И, где бы вы ни вели дела, создавайте ценность, а не просто извлекайте ее.

ТРАЕКТОРИЯ ГЛОБАЛИЗМА

Сомнения в будущем глобализации высказывались еще во времена финансового кризиса 2008—2009 годов. По мере улучшения макро­экономических условий негатив убавлялся, но ясность так и не наступила. В частности, в 2015 году с разницей всего в три недели газета Washington Post опубликовала статью Роберта Самуэльсона “Глобализация на безумных скоростях” и редакционную заметку “Конец глобализации?”.

В столь неоднозначной ситуации надо опираться на реальные данные. Чтобы понять, как на самом деле развиваются мировые процессы, мы со Стивеном Альтманом каждые два года составляем Индекс глобальной интеграции DHL, отражающий международные потоки — торговли, капитала, информации и кадров (см. врез “Глобализация не пошла вспять”). Два важнейших для бизнеса показателя этого индекса — товарная торговля и прямые зарубежные инвестиции — упали во время финансового кризиса, но их падение не было затяжным. Торговля пережила серьезный спад в 2015 году — но почти исключительно из-за цен: стоимость товаров рухнула, а доллар поднялся. Последние данные свидетельствуют, что в 2016 году прямые зарубежные инвестиции тоже пошли вниз — отчасти из-за серьезных мер США против налоговых инверсий. По 2016 году картина пока неполна, но главный вывод: уровень глобализации сохраняется или даже растет — наверняка подтвердится.

Что действительно упало, так это тон публичных дискуссий в Штатах и других развитых странах. Анализ упоминаний термина “глобализация” в крупнейших газетах — американских Wall Street Journal, New York Times, Washington Post и британских Times of London, Guardian, Financial Times — показывает заметную утрату оптимизма, особенно в 2016 году.

Контраст между сдержанно позитивными данными по реальному мировому рынку и резко негативным тоном статей о глобализации может, по иронии судьбы, проистекать из склонности даже опытных лидеров переоценивать интенсивность международной торговли в сравнении с внутренней. Иными словами, они считают мир намного более глобализованным, чем он есть (см. врез “Глобальный парадокс”).

Преувеличение глубины глобализации (соотношение международной и внутренней деятельности) влетает им в копеечку. Мои респонденты, преувеличивавшие интенсивность глобализации, чаще прочих верили ошибочным заявлениям
о международных бизнес-стратегиях и общественных интересах и, как правило, не понимали, насколько различия между странами мешают работе за рубежом. И еще: опрошенные лидеры не видят преимуществ развития глобализации
и слишком пугаются ее пагубных последствий для социумов.

Исследования доказывают, что люди недо­оценивают препятствия глобализации. Опрос читателей Harvard Business Review от 2007 года показал: 62% респондентов согласны с фразой из бестселлера Томаса Фридмана “Плоский мир”
о том, что компании сегодня играют на “мировом интернет-поле, позволяющем… совместно разрабатывать и производить — в режиме реального времени независимо от местоположения, расстояний, а в ближайшем будущем — и от языковых различий”. Однако, согласно последним данным, все эти факторы до сих пор существенно сдерживают международные процессы.

Чтобы противостоять этому “глобальному вздору”, я сформулировал два закона, описывающих, соответственно, глубину и широту охвата глобализации:

• Закон полуглобализации: международная деловая активность не столь масштабна, как внутренняя.

• Закон дистанции: международным связям препятствуют расстояния — как географические, так и культурные, административные и зачастую экономические.

Эти принципы из моей книги “Законы глобализации” призваны помочь стратегам. Но сохранятся ли они в будущем, если учесть протекционистские волнения, а возможно, и торговую войну? Сегодня, когда еще нельзя сказать ничего определенного о политике администрации Трампа
и ряда других правительств, мы можем только напомнить о последней крупной торговой войне.

В 1930-е произошел мощнейший в истории поворот от глобализации, из которого можно извлечь два важных урока.

Первый — в том, что международная торговля в 1930-х сильно сократилась, но не была уничтожена окончательно. Начавшийся в 1929 году кризис был катастрофическим, и к началу ­1933-го международный товарооборот упал на две трети. Важно, однако, отметить, что этот показатель отражал скорее падение цен, нежели объема торговли — он снизился менее чем на 30%. Даже в момент наиболее глубокого провала объемы внешней торговли оставались большими.

Второй урок в том, что и тогда международной деловой активности мешали самые разные “дистанции”. Между 1928 и 1935 годом зависимость товарооборота от географического расстояния почти не менялась, и действие факторов общего языка и колониальных связей сохранялось. Страны с общим прошлым продолжали торговать примерно впятеро активнее, чем прочие при тех же условиях. В итоге: с кем государства больше торговали до Великой депрессии, с теми, в основном, оставались и после.

Если в 1930-х годах глобальная торговля не остановилась, этого не случится и в 2020-х. Более того, анализ возможной торговой войны Трампа доказывает: спад будет намного слабее, чем
90 лет назад. Moody’s Analytics предполагает, что если США наложат предлагаемые пошлины на Китай и Мексику, а те примут ответные меры, этот и другие факторы снизят экспорт США в 2019 году на $85 млрд — всего на 4% от экспорта страны в 2015-м. Очень маловероятно, что последствия примут тот же оборот, что в 1930-е.

И раз широта торговли не слишком изменилась при серьезном сокращении ее глубины во времена Великой депрессии, то и в случае развертывания новой торговой войны она вряд ли сожмется. Стоит добавить, что сегодня количество независимых государств — и вертикально фрагментированных цепочек поставок — существенно увеличилось, поэтому влияние географии на торговлю товарами должно быть даже более сильным, чем в 1930-х.

ОБЛАСТИ КОНКУРЕНЦИИ

Итак, если международные связи в целом вряд ли исчезнут, какой смысл конкретным компаниям уходить с зарубежных рынков? Нашумевшая статья Economist, посвященная “отступлению” глобальных компаний, указывает на испытываемые ими проблемы. Но спад последних трех-четырех лет произошел на фоне снижения цен на товары, сокращения спроса на глобальные услуги и, в случае США, изменения курса валют. Все эти факторы явно влияли на эффективность работы компаний на внешних рынках.

Утверждать, будто проблемы с эффективностью в этот период должны отвратить компании от внешних рынков, — то же самое, что верить, что Сингапур, самая интегрированная страна в мире (согласно Индексу глобальной интеграции DHL), должна отказаться от глобализации из-за пережитых после финансового кризиса проблем роста. Последний отчет Комитета Сингапура по экономике будущего отвергает эту мысль: перспективой страны остается глобализация торговли, капитала и знаний. И даже для значительно менее зависимых от экспорта стран отход от глобализации контрпродуктивен.

Международная компания может терять эффективность даже при выгодных экономических условиях и быстром развитии глобализации, как это случилось несколько десятилетий назад. В статье 2003 года “Forgotten Strategy” (HBR)
я показал, что между 1990 и 2001 годом у компаний списка Fortune Global 500 внешние операции всегда были менее доходными, чем внутренние. Учитывая сложности, постулируемые законом дистанции, глобальность всегда является вариантом, но не императивом развития. Некоторые фирмы и отрасли явно перебрали с глобализацией, особенно перед финансовым кризисом.

В нынешних дискуссиях недостает тактических соображений: каждый шаг глобализации надо рассматривать отдельно, а не рубить сплеча. Многим международным компаниям надо снова обратить внимание на выбор рынков.

Нельзя поддаваться очарованию идеи, что подлинно глобальная компания должна конкурировать везде — как думают примерно 64% респондентов из опроса HBR 2007 года, хотя анализ финансовых данных 16 международных компаний за тот же период показал, что у половины из них были крупные зарубежные отделения, не приносившие прибыли. Проблема актуальна по сей день. Например, в высококонкурентной автомобильной индустрии Toyota — едва ли не единственный крупный производитель,
сумевший отвоевать существенные доли рынка одновременно в Японии, Северной Америке, Европе и ключевых развивающихся экономиках, оставшись при этом высокоприбыльным. Большинству автопроизводителей лучше обратить внимание на пример компании General Motors, сбросившей убыточное европейское подразделение Opel, как балласт, в марте 2017 года.

Последние данные по первой сотне компаний с самым большим объемом активов за рубежом показывают ту же тенденцию. Хотя эти фирмы работают в десятках стран, примерно 60% дохода и, вероятно, еще большую долю прибыли каждой приносят всего четыре рынка (включая внутренний). Из списка Fortune Global 500 менее полусотни получают по 20% дохода и более на каждом основном рынке (Северная Америка, Европа и Азиатско-Тихоокеанский регион).

Важно учесть, что закон дистанции применим не только к торговле, но и к прямым зарубежным инвестициям (ПЗИ). По сравнению с торговлей ПЗИ менее чувствительны к географии, но более уязвимы при разнице в среднедушевом доходе. Эффект общего языка или колониальности примерно одинаков для товаров и инвестиций.

Взвешивая стратегические варианты, компании должны искать рынки, с которыми они близки культурно, административно, политически, географически или экономически. Вспомним, что во время Великой депрессии такие отношения были наиболее прочными.

А в периоды политической нестабильности бизнес-лидерам стоит внимательно следить за изменением международных связей своей страны — и разумно вести корпоративную дипломатию.

Не забывайте, что выходить на международную арену необязательно. Среди всех фирм лишь у 0,1% есть зарубежные отделения — но это обычно самые крупные компании, с огромным вкладом в экономику. Их зарубежные филиалы генерируют 10% глобального ВВП, а сами международные компании отвечают более чем за половину всей мировой торговли. Компаниям из крупных развивающихся стран имеет смысл фокусироваться на внутреннем рынке: на своей площадке расти легче.

Разумеется, торговлю можно вести и не имея зарубежных филиалов, и многие считают это приметой будущего: Economist указывает на “растущее число небольших фирм, ведущих торговлю через интернет со всем миром”. Однако доля трансграничных операций в электронной торговле пока еще значительно меньше, чем в обычной. А в свете назревающих политических перемен сегодня было бы наивно полагать, что можно выйти на глобальный рынок, просто создав сайт или воспользовавшись готовой онлайн-платформой.

МЕТОДЫ КОНКУРЕНЦИИ

Если вы пришли к выводу, что вашей компании стоит продолжать работать на множестве рынков, задумайтесь, не пора ли выработать новую стратегию реагирования на растущий сегодня протекционизм. В самом общем виде стратегии представляют собой смесь всего трех компонентов (я описал их в книге “Redefining Global Strategy” от 2007 года).

Это адаптация, которую используют, чтобы гибко подстроиться к страновым различиям; агрегация, помогающая выстроить крупное и объемное международное дело; и перепродажа (арбитраж) — то есть извлечение бизнес-выгоды из разных условий — например, в одной стране дешевый труд, а в другой — налоговые льготы.

С приходом эры протекционизма принципы применения этих компонентов изменятся — но меньше, чем может показаться. Возьмем, например, адаптацию. Не один Джеффри Иммельт говорит в наши дни о “развороте” компании от агрегации и о важности “локализации”. Фирмы должны сегодня искать возможность подкрепить свои усилия по адаптации: чем сильнее ты подстраиваешься под местную специфику, тем меньше опасностей для тебя представляет протекционизм.

Самый очевидный способ адаптироваться — это “подгонять” продукцию, политику, рыночное позиционирование и т. д. под местные условия. Такая подгонка — дорогое и сложное дело, поэтому разумно бывает ограничить количество вариантов товаров и услуг. Нужно стремиться
к тому, чтобы каждое изменение было выгодным при минимуме затрат. Например, можно создать единую платформу с локальными предложениями. Другой вариант — вынести часть адаптации за пределы фирмы, используя франчайзинг, СП или иные типы партнерств.

И хотя усиление адаптации часто разумно, международным компаниям не стоит автоматически делать ее своим основным приоритетом: эта стратегия не может быть источником преимущества перед местными конкурентами. Глобальные компании, особенно из развитых стран, часто обосновывают свой выход на мировой рынок агрегацией — они инвестировали в нематериальные технологические или маркетинговые активы, которые дают эффект масштаба и на международном уровне. Но, чтобы одолеть местных конкурентов, такое преимущество должно быть весьма весомым. Для международных компаний, уже выстроивших здоровый доходный бизнес на иностранных рынках, экономическая выгода от агрегации останется достаточным фактором, чтобы не покидать их — даже если какая-то страна вводит правила, снижающие прибыль. Но если в целом успехи зарубежных подразделений на каком-то направлении невелики, компании стоит свернуть международную деятельность в этой сфере.

Что касается перепродажи (арбитража), то возможности для вертикально интегрированной международной компании вести за рубежом закупки, а не продажи в последние годы несколько сузились, но остались значительными. Даже учитывая растущее благосостояние крупных развивающихся рынков, американский среднедушевой ВВП до сих пор всемеро выше китайского и в 33 раза — индийского. Разница в налоговых режимах разных стран тоже никуда не делась. Согласно данным ОЭСР, ставки корпоративных налогов по разным странам почти не изменились с 2007 года: процесс сокращения территорий с льготными режимами налогообложения идет медленно. Сохраняется и разница между странами в нормативах безопасности, здравоохранения и экологии (правда, игра на этих различиях считается этически некорректной).

Международные компании, возникшие
в развивающихся странах, поначалу опираются именно на арбитраж: они конкурируют за рубежом благодаря низким ценам своей страны. Этот подход остается драйвером роста и прибыльности индийских заграничных ИТ-услуг, которые вдохновили Фридмана на книгу “Плоский мир”, вызвавшую волну интереса к стратегиям арбитража. Более чем десятилетие спустя зарплаты программистов в Индии остаются в разы более низкими, чем у их коллег из США, и именно снижение затрат остается главной причиной аутсорсинга в Индию. Поставщики софтверных услуг в этой стране намного обошли западных конкурентов по росту и прибыльности: в июне 2016 года рыночные оценки четырех из них были в полтора раза выше, чем у их сильнейших западных конкурентов.

В борьбе за глобальное лидерство компаниям развитых и развивающихся рынков надо компенсировать слабые места: для первых это арбитраж, для вторых — агрегация. Мы видим, как зубры ИТ-услуг вроде Accenture и IBM расширяют штат в Индии, а индийские компании стараются усилить бренды и технологические возможности.

Продекларированный Иммельтом разворот к локализации показывает стремление усилить адаптацию. Однако GE, как и большинство международных компаний, не отказывается ни от агрегации, ни от арбитража. Именно благодаря агрегации GE успешно работает в 170 странах. Ее мощная машина НИОКР стоимостью $5,5 млрд генерирует лучшие в мире технологические инновации, а бренд стоимостью $34 млрд открывает любые двери. Знаменитые программы обучения менеджеров GE привлекают и культивируют таланты, а масштаб продуктов, услуг
и регионального влияния создают компании гигантский потенциал мировой агрегации.

И хотя Иммельт утверждает, что игра на разнице зарплат (арбитраж) в GE ушла в прошлое еще в 1980-х, а сегодня компания сосредоточена на увеличении зарубежных продаж, этот арбитраж настолько плотно вошел в процессы компании за последние несколько десятилетий, что можно быть уверенным: он не исчезнет и останется частью ее международной стратегии. В моей системе координат провозглашаемая “локализация” GE сохраняет агрегационную мощь компании, снижает акцент на арбитраже и усиливает адаптивность.

ОРГАНИЗАЦИЯ УСПЕХА

Пересматривая свою международную стратегию в свете давления протекционистов, компания должна задуматься о структурных изменениях. Если заниматься только адаптацией — надо в каждой стране создавать полную функциональную структуру. Но не выгоднее ли перей­ти на бизнес-модель, поддерживающую агрегацию и перепродажи? Особенного внимания заслуживают две стратегии.

Региональные структуры. Региональные представительства помогают воспользоваться сходством между соседними странами. Анализ 29 переменных доказывает, что почти во всех случаях страны одного региона похожи друг на друга больше, чем на страны прочих регионов — причем разница часто очень значительная. Однако стоит обратить внимание на два важнейших региональных проекта — ЕС и НАФТА: оба сейчас находятся в очень сложной ситуации.

Структура front-back. Этот вариант матричной организации локализует фронт-офис (общение с клиентами), а для внутренних бизнес-процессов использует централизованную платформу, поддерживающую интеграцию в сферах разработок, производства, административной поддержки и т. д. Разграничение этих функций может варьироваться: многие компании интегрируют только бэк-офис, другие, как Uber и Airbnb, — выходят на рынок с ИТ-платформами, обеспечивающими быструю и экономную глобализацию.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ОБЩЕСТВОМ

На повестке дня бизнес-лидеров все чаще появляются вопросы о социуме. Когда-то взаимодействие с государством, СМИ и сообществами при выстраивании стратегии считалось задачей второго плана (кроме жестко регулируемых отраслей). Однако сегодня, по утверждению Мартина Ривза из BCG, “во многих случаях политические и макроэкономические факторы влияют на компании сильнее, чем конкурентные”. Эти факторы, продолжает Мартин, включают в себя изменение курсов валют, связанное с “Брекситом”, а также колебания стоимости акций, вызванные политическими заявлениями, и расходы на корректировку инвестиционных планов из-за ожидаемых сдвигов в торговой политике. Я добавлю к этому списку расцвет НКО и соцсетей вкупе с антиглобалистскими настроениями.

По ряду причин компаниям трудно приспособиться ко всему этому. Прежде всего, протесты против глобализации — это по сути протесты против крупного бизнеса. Его репутация сейчас плоха как никогда. В недавнем исследовании Pew Research Center попросила респондентов
в США оценить вклад представителей 10 профессий в благосостояние общества. Руководители компаний заняли предпоследнее место, уступив лишь юристам. Только 24% отвечавших назвали их вклад “значительным”. Отчет “Барометр доверия” фирмы Edelman за 2017 год также свидетельствует о беспрецедентно низкой степени доверия гендиректорам компаний. Из-за неопределенности дальнейшего развития и вследствие напряженности в отношениях между гражданами и правительством США все труднее понять, как распорядиться репутационным капиталом. Например, СЕО компании Uber Трэвис Каланик попал под обстрел, когда вошел в совет президента Трампа по вопросам бизнеса.

В подобных обстоятельствах бесполезно просто говорить о социальных проблемах, как это зачастую рекомендуется делать бизнес-лидерам. Простого решения нет, однако из закона полуглобализации следует один запрет и один совет. Начнем с запрета: не старайтесь во всех странах следовать за курсом правительства — эта стратегия ненадежна. Международным компаниям стоит выработать локализованный, но при этом наднациональный подход к государственным и общественным проблемам. Антиглобалистские настроения требуют от таких компаний давать больше местным сообществам. Уже недостаточно просто соответствовать требованиям законов страны: надо создавать дополнительные рабочие места, делиться технологиями и т. д.

Разумеется, есть опасность перебора с локализацией. Вспомним, как IBM ответила на становление нацистского режима в Германии. Когда стало известно, что перепись населения, проводившаяся с использованием аппаратуры компании, используется для выявления и уничтожения евреев, IBM решила не уходить из страны, а продолжить сотрудничать с нацистским правительством. В 1937 году тогдашний руководитель компании Томас Уотсон получил (и принял) от Гитлера медаль “за заслуги перед Рейхом”. Надеемся, что сегодня подобная стратегия никому даже в голову не придет.

А теперь совет. Чтобы разобраться с нынешними проблемами (и не только с антиглобализмом), надо не закрывать границы, а менять внутреннюю политику. Например, один из главных аргументов противников глобализации — ее предполагаемый вклад в рост неравенства доходов и отток рабочих мест из развитых стран в развивающиеся. За последнее время имущественное неравенство в США выросло до рекордного уровня 1920-х годов. В других странах, особенно развитых, тенденция та же, хотя и выражена слабее. В то же время прибыль корпораций находится едва ли не на самом высоком уровне в истории.

Однако распространенное мнение о том, что в этом повинна глобализация, не выдерживает проверки практикой. Большинство исследований доказывает: значительно большее влияние оказывают технический прогресс и (что касается США) слабость профсоюзов. Можно привести реальные примеры. Если Нидерланды способны сохранить разумное распределение доходов, несмотря на вшестеро большее, чем в Штатах, соотношение оборотов внешней торговли и ВВП, вряд ли в Америке неравенство вызвано только глобализацией. И даже если дело отчасти в ней, очевидно, что протекционизм обойдется экономике намного дороже, чем соцподдержка, повышение МРОТ, налоговые льготы, программы переподготовки и т. д. Большой бизнес не любит такие меры, поэтому если корпоративный лидер подает голос в их защиту, это особенно заметно. Далее, закрытие границ никак не подготовит страну к потере рабочих мест вследствие грядущей автоматизации процессов.

Некоторые из упреков антиглобалистов — например, связанные с международным дисбалансом торговли и инвестиций риски — реальны
и существенны. Большинство прочих, однако, чрезмерно раздуты и не соответствуют подлинному уровню международной интеграции. Например, международные авиаперевозки
в действительности усиливают парниковый эффект на порядок слабее, чем думают опрошенные британские авиапассажиры. Чтобы справиться с глобальным потеплением, намного полезнее было бы снизить выделение вредных газов жилыми домами или автомобилями.

Конечно, это противоречит вкусам президента Трампа, явно предпочитающего внутреннее дерегулирование и международное вмешательство, поэтому вот мой последний вывод — возможно, политически некорректный, но проистекающий из убежденности, что бизнес-стратегия и общественная позиция должны быть едины. Если ваша компания глобальна сейчас или может стать таковой, не стоит активно поддерживать политику, мешающую обороту торговли и капитала, мобильности людей
и вере в пользу вашего бизнеса для людей в разных странах. Этого не имеет смысла делать даже ради интересов акционеров. В долгосрочной перспективе компаниям, зависящим от зарубежных поставок (таким, как Walmart), и тем, кто экспортирует намного больше, чем импортирует (например, GE), стоит встать против протекционизма единым фронтом.

С ЧЕГО НАЧАТЬ ГЛОБАЛИЗАЦИЮ?

• АДАПТАЦИЯ стимулирует продажи и увеличивает долю рынка, подстраивая продукты
• и услуги под местные вкусы и потребности.

• АГРЕГАЦИЯ обеспечивает экономию на масштабе, распространяя операции на региональные или глобальные рынки.

• АРБИТРАЖ использует разницу в стоимости труда, налогообложении и др. между национальными и региональными рынками.

В КЛАССИЧЕСКОЙ статье 2006 года (журнал “Foreign Affairs”) Самюэль Пальмизано, тогда глава IBM, отметил, что 150 лет назад компании, выходя на международный рынок, просто торговали — но к началу ХХ века уже инвестировали в локализацию производства. Он также объявил о появлении нового корпоративного формата: глобально интегрированного предприятия, для которого “корпоративное мышление и процессы все меньше определяются границами стран”.

Сегодня это заявление выглядит прежде­временным, но вряд ли мы вернемся к международной практике столетней давности или
к торговым структурам викторианской эпохи. Стратегии и практики глобализации давно продвинулись намного дальше этих исторических моделей, и лидерам нет смысла оглядываться
на них.

Панкадж ГЕМАВАТ, профессор менеджмента и стратегии, директор Центра глобализации образования и менеджмента в Школе бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета, профессор глобальной стратегии в Школе бизнеса IESE (Испания).