Топ-менеджер Кристина отвечает за разработку платформы Analytix и должна в сжатые сроки обеспечить ее запуск. Две недели назад все шло по плану, но теперь ее группа выбилась из графика. Кристину расстраивает, что сотрудников из ее группы параллельно привлекают к другим проектам. Она несколько дней не видела трех инженеров: они решают проблемы с безопасностью продукта другой команды. А Кристине придется объяснять гендиректору, что ее группа не укладывается в срок.

Эта история не уникальна. Руководители разного уровня все чаще сталкиваются с конфликтами на почве “мультикомандности” — когда сотрудники работают одновременно над несколькими проектами в составе разных групп. Мультикомандность — популярный способ организации работы, особенно в сфере умственного труда. Она позволяет группам, решающим разные задачи, совместно использовать рабочее время и знания сотрудников, что повышает производительность. Редкая организация допустит, чтобы сотрудник занимался только одним проектом и в перерывах между задачами сидел сложа руки. Компании оптимизируют человеческий капитал так же, как оборудование: распределяют ценный ресурс между группами, которым он требуется на время. Это позволяет избегать простоев и держать в штате узких специалистов, привлекаемых к проектам по мере необходимости. Кроме того, мультикомандность способствует обмену опытом.

Но у этого подхода есть и недостатки. Когда проекты оказываются связанными из-за того, что в них участвуют одни и те же люди в составе разных групп, проблемы с одним проектом сказываются на прочих. Из-за ротации участников снижается сплоченность группы, размывается ее идентичность — это затрудняет выстраивание доверительных отношений и решение проблем. Непросто и самим сотрудникам: пытаясь распределить время между проектами, они испытывают стресс, усталость и синдром выгорания.

В последние 15 лет мы подробно изучали взаимодействие в сотнях групп: в сфере услуг, в нефтегазовой отрасли, в области высоких технологий и потребительских товаров (см. врезку “Об исследовании”). Наблюдая за сотрудниками на разных этапах проектной работы, мы многое узнали о мультикомандности. Мы расскажем, почему она стала неотъемлемой частью современной экономики, проанализируем проблемы, с которыми сталкиваются руководители компаний и групп, и дадим советы по их решению.

Идея коротко

Плюсы

Задействуя сотрудников одновременно в нескольких рабочих группах, компания эффективно использует их время и интеллектуальный потенциал. Это позволяет лучше решать сложные проблемы и проводить обмен опытом.

Минусы

Конкуренция между задачами и другие конфликты осложняют работу групп с общими участниками. Это негативно сказывается на их сплоченности. Люди, работающие в нескольких командах, испытывают синдром выгорания, что снижает их продуктивность и вовлеченность.

РЕШЕНИЕ

Руководитель может снизить риски, выстроив доверительные отношения в командах путем правильного запуска проекта, фиксации знаний и навыков, прогнозирования кризисных явлений, улучшения взаимодействия между группами, а также создания возможностей для обучения.

Почему это актуально

Хотя идея задействовать сотрудников сразу в нескольких проектах не нова, сегодня эта практика получила особенно широкое распространение. В ходе опроса 500 менеджеров международных компаний выяснилось, что 81% из них работает сразу в нескольких группах. Другие исследования дают и более высокие показатели — до 95% в наукоемких отраслях.

Почему мультикомандный подход так популярен? Во-первых, для решения комплексных проблем часто требуются знания и опыт из разных областей. Так, обеспечивать информационную безопасность необходимо по таким разным направлениям, как финансы, цепочка поставок, командировки. В строительной отрасли, например в проектах городской инфраструктуры, необходимо тесное взаимодействие с надзорными органами. В этих случаях недостаточно специалистов широкого профиля: нужны эксперты из разных областей.

Во-вторых, в условиях переполнения рынка и снижения географических и отраслевых барьеров компаниям приходится сокращать расходы и эффективнее использовать ресурсы. Один менеджер по работе с клиентами признался: “Мы стремимся эффективно расходовать средства клиента и не можем оплачивать пять недель работы специалиста, если его услуги понадобятся лишь на пятой неделе проекта”. Поэтому сегодня у специалистов все реже бывают передышки. Как только у сотрудника появляется свободное время, его немедленно привлекают к другим проектам. Даже топ-менеджеры разрываются между семью и более проектами ежедневно (за неделю их набирается до 25). Технологии позволяют легко выявлять даже небольшие “простои” и назначать сотруднику новые задачи, если у него появляется “окно”.

В-третьих, организационные модели все больше отходят от иерархической структуры. Это дает людям больше свободы при выборе проектов, способствует развитию кадров, повышает вовлеченность сотрудников и помогает удерживать их. В условиях экономики свободного заработка люди сами контролируют свою работу (вспомним о разработчиках ПО с открытым кодом). Навык управления командой при этом становится ценнее. Но все это вывело мультикомандность — и связанные с нею риски — на новый уровень. Все больше людей переходят на фриланс и работают не только над разными проектами, но и на разные организации: компании нередко делят время и навыки специалистов со своими конкурентами.

Большинство руководителей признает растущую роль мультикомандности, но мало кто понимает ее последствия. Топ-менеджеры одной компании удивились, узнав, кто из подчиненных задействован в самом большом числе проектов. Сотрудники, пришедшие в текущем году, были заняты в среднем в шести проектах в течение недели. У тех, кто проработал в компании шесть лет, этот показатель доходил до 15. Опытные сотрудники входили в меньшее число групп, но чем выше была должность, тем чаще человек руководил сразу несколькими проектами (см. врезку “Кому тяжелее?”). По словам опрошенных, работа сразу в нескольких группах повышает стресс: отчасти потому, что приходится отвечать перед разными руководителями.

Это классическая проблема “слона и слепцов”: руководители видят отдельные плюсы и минусы, но не видят полной картины. Предположим, менеджер по продажам захочет сделать решения для клиентов более эффективными, внедрив опыт, полученный членами его команды на других проектах. Это вряд ли удастся, если у них нет времени, чтобы собраться и обсудить идеи. Или представьте руководителя проекта, который хочет немного разгрузить двух ведущих технических специалистов и привлечь в команду третьего — с занятостью на 10%. Однако он не осознает, что тем самым обречет их на дополнительные хлопоты. И таких примеров множество.

Как правило, плюсы мультикомандности сводятся к повышению эффективности и обмену знаниями, а минусы связаны с психологией и отношениями в коллективе. Возможно, поэтому им не уделяют должного внимания — а ведь они часто сводят на нет преимущества, даже когда руководители этого не осознают.

Об исследовании

В течение 15 лет мы оценивали преимущества и недостатки мультикомандности с точки зрения человеческого капитала, использования ресурсов, управления качеством и удовлетворенности клиентов. Мы провели:

Глубокое изучение восьми международных компаний в сфере профессиональных услуг, практикующих мультикомандность, включая статистический анализ баз данных персонала и личных дел сотрудников.

Опрос более 500 руководителей среднего звена в международных компаниях из разных сфер, чтобы изучить общие тенденции в разных компаниях и странах.

Долгосрочное исследование в технологической сервисной компании со штатом 5000 человек, которая стремится оптимизировать мультикомандный подход. Уже проведено более 50 интервью с лидерами команд и руководством. Ведутся эксперименты для проверки наиболее эффективных методов и сбора данных по таким параметрам, как эффективность, выгорание персонала и удовлетворенность клиентов.

Долгосрочное исследование по методу агентного моделирования, чтобы понять характер работы крупной системы взаимосвязанных групп. Мы также моделируем мультикомандность, чтобы выявить взаимосвязь между размером группы, степенью пересечения людей в группах и числом групп, в которые входит каждый участник.

Управление рисками

Мы нашли несколько способов сгладить недостатки мультикомандности и лучше использовать ее преимущества.

Задачи руководителя группы. Лидер должен координировать усилия людей (как внутри группы, так и между группами) и обеспечить их вовлеченность и адаптацию. Сосредоточившись на этих целях с самого начала, вы сможете выстроить прочные взаимоотношения, сократить издержки на координацию, облегчить процесс адаптации, свести к минимуму разногласия и выявить риски. Как это сделать?

Запустите проект так, чтобы в группе с самого начала установились доверительные отношения. Работая в одной команде, люди многое узнают о жизни коллег, об их семьях и хобби. Это позволяет взаимодействовать эффективнее (например, все знают, что кто-то не отвечает на звонки, когда укладывает детей спать), выстроить прочные межличностные связи — благодаря им люди получают конструктивную обратную связь, заводят профессиональные знакомства и доверяют опыту друг друга.

В условиях мультикомандности люди больше сосредоточены на работе и менее склонны делиться личной информацией. Если руководитель не поможет развитию отношений, велик риск, что коллеги будут иметь ограниченное представление друг о друге, что может привести к подозрительности: почему этот специалист действует не вполне эффективно? Насколько он заинтересован в результате? Важно с самого начала позаботиться о том, чтобы люди лучше узнали друг друга. Это поможет наладить взаимодействие и с теми, кто работает удаленно. Дизайнер из Бостона рассказал о британской коллеге: “Сильвия казалась мне высокомерной. Она редко участвовала в мозговых штурмах — чаще отправляла после них письма, иногда только руководителю. Но в Лондоне я несколько дней поработал с ней лично и понял, что она интроверт и ей нужно время на размышление. К тому же Сильвия не знала нас в лицо, и ей было сложно понять, кто говорит во время телефонных конференций, — она узнавала только руководителя по его акценту”. Дизайнер поделился соображениями с руководителем проекта, и группа перешла на видеоконференции, чтобы все могли видеть Сильвию, а она могла быть уверена, что отвечает нужному сотруднику.

Очень помогает формальный старт работы группы с участием всех ее членов, особенно если они назовут личные цели. В McKinsey каждый член группы проговаривает, как за время проекта планирует сформировать или развить какой-то навык. Благодаря такой открытости люди не боятся выглядеть уязвимыми и начинают понимать, чем они могут помочь друг другу.

“Официальный” запуск может показаться лишним, если все давно знакомы и уже работали вместе. Но исследования показывают, что такой старт укрепляет взаимную ответственность и повышает эффективность до 30%. Уяснив роли, задачи и правила, сотрудники понимают, чего ожидать от коллег. Конечно, этот принцип применим к любой команде, но он особенно важен, когда каждый вынужден выучить несколько ролей.

Если состав группы часто меняется, имеет смысл периодически проводить “повторный старт”, чтобы убедиться, что все идет по плану, и помочь новичкам влиться в коллектив. Можно делать это, например, каждый раз, когда состав меняется на 15%.

Зафиксируйте имеющиеся навыки. Определите весь спектр возможностей, которые привносят участники: технические и коммуникативные навыки, знание целевого рынка или процесса принятия решений клиентом. Все члены группы должны знать, какой вклад вносит каждый, — так они смогут учиться друг у друга. Гордость людей от того, что они делятся знаниями, и сплоченность, возникающая при взаимном обучении, не менее ценны, чем сами знания.

Велик соблазн не фиксировать навыки, если все работали вместе ранее. Но даже знакомые люди часто имеют неполные представления о возможностях друг друга. Могут возникнуть споры о роли того или иного участника, а кто-то сочтет распределение задач несправедливым. Порой сотрудники тратят время на поиск внешних ресурсов, в то время как их коллеги с нужными навыками остаются не у дел. Такие ситуации демотивируют людей и заставляют их чувствовать себя невостребованными.

Специалист по налогам Шериф столкнулся с подобной проблемой, когда вместе с коллегами готовил презентацию для нового клиента. “Мы давно работали вместе и считали, что знаем сильные стороны друг друга. Но я заметил, что двое моих партнеров постоянно добавляли в документ нормативные комментарии — а это была моя задача! Я чувствовал себя лишним, и чем больше они вмешивались, тем сильнее меня это раздражало”. За несколько дней до встречи с клиентом выяснилось, что коллеги Шерифа просто не знали об этих его навыках: ведь они проявлялись в тех проектах, в которых они не участвовали. “Мы движемся сразу в стольких направлениях, что объем наших знаний меняется очень быстро. Неудивительно, что возникло недоразумение”, — признает Шериф.

Фиксация навыков предотвратит недопонимание, упростит коммуникацию (не надо обращаться ко всем, если знаешь, кто отвечает за тот или иной вопрос) и заставит каждого чувствовать ответственность, чего сложно добиться, когда состав группы часто меняется. При взаимной ответственности руководителю не придется постоянно контролировать работу и у него будет время изучить обстановку, оценить возможные риски, связанные с другими командами, и договориться о совместном использовании ресурсов.

Управляйте временем на межгрупповом уровне. На этапе формирования группы обсудите приоритеты всех участников. Если вы будете заранее знать графики других проектов, то сможете скорректировать дедлайны или более активно включаться в работу в определенные периоды. Это поможет конструктивно решать подобные вопросы и в будущем, чтобы никто не испытывал чувство вины.

Составление графика совещаний поможет распределять время между группами и выполнять конкурирующие задачи. Запланируйте несколько встреч с обязательным участием всех членов группы — так, чтобы они пришлись на важные вехи в реализации проекта. (Важная отметка для подведения промежуточных итогов — середина проекта: в этот период люди начинают работать интенсивнее, понимая, что время ограничено.) Можно составить повестку дня так, чтобы каждый выступил с докладом. Планируйте встречи заранее, чтобы все согласовали дату с другими группами. В идеале культура компании должна предполагать контрольные совещания. Если нет, придется согласовать график с руководителями других групп.

На прочие встречи приглашайте лишь тех, чье присутствие необходимо: это сведет к минимуму конфликты с другими командами. По возможности организуйте встречи в малых группах. Не забывайте о технологиях: отправляйте коллегам электронные письма или воспользуйтесь информационной онлайн-панелью, чтобы сообщать новости по проекту. Технологии не заменяют личное общение, но выручают, когда сложно провести полноценное совещание. Проявите творческий подход: молодым сотрудникам проще посмотреть короткий видеоролик с новостями по проекту, чем прочесть двухстраничный отчет. Короткие беседы по Skype или FaceTime помогут вам быть в курсе дедлайнов коллег по другим проектам и оценить их уровень стресса и мотивации.

Создайте среду для обучения. Обучение повышает значимость работы. Обмен знаниями и опытом — одно из главных преимуществ мультикомандности. Увы, из-за нехватки времени им часто пренебрегают. Кроме того, сотрудникам, входящим в разные группы, сложнее давать обратную связь — им не всегда удается наблюдать за действиями коллег или оказываться в нужное время в нужном месте, чтобы высказать замечания. Тем, кто видит лишь часть проекта, для предоставления обратной связи может не хватить контекста. Кроме того, они больше концентрируются на краткосрочных задачах и общаются друг с другом только при необходимости.

Керри возглавила отдел развития в крупной городской больнице. Ее команда из 20 человек каждую неделю работала над десятками проектов. Через полгода Керри поняла, что им не хватает обратной связи: “Я не услышала ни одного совета, как работать лучше, хотя наши результаты не оправдывали ожиданий”. Она начала сама искать информацию и делать выводы. “Я создавала среду, в которой люди не побоятся обращаться за помощью, как только она им понадобится, — говорит Керри. — Мы внедрили более формальные методы оценки, чтобы сотрудники учились на своих ошибках без страха наказания или чувства вины”.

Можно привлечь к совместному ведению проекта сотрудников из разных подразделений, чтобы все извлекли из этого пользу. Официальное назначение заставит их уделить время взаимному обмену опытом. Можно поставить в пару эксперта и новичка и помочь им понять, что они оба могут получить от сотрудничества: тогда это уже будет не просто обучением молодого сотрудника.

Когда опыт разных людей может привести к интересным решениям, задавайте вопросы вроде “что, если…?”. Если вам задали вопрос, на который кто-то из команды может ответить лучше, переадресуйте вопрос этому человеку и попросите его просветить других.

Повышайте мотивацию. В сложившемся коллективе людей мотивирует чувство общности и принадлежности к группе. В мультикомандной среде нужно работать над развитием взаимоотношений. Энтузиазм угасает, если человек уделяет проекту лишь часть времени. Он спрашивает себя: “Если доля моего участия 10%, сколько времени и сил я должен вложить?”. Надо понять, что важно для таких сотрудников и что будет для них ценным вознаграждением. Если, например, в команде есть миллениал, стремящийся развить навыки, полезные в разных ситуациях, на встречах можно уделять время обучению (например, провести семинар по обмену опытом после завершения проекта).

Чувство справедливости — еще один важный фактор. Люди быстро теряют мотивацию, если видят, как другие прохлаждаются, пока сами они трудятся не покладая рук. Когда человек работает на несколько фронтов, ему трудно оценить усердие других. Задача руководителя — подчеркнуть значимость вклада каждого и информировать всех о действиях коллектива.

Вас, как и Кристину (руководителя группы разработчиков Analytix), может выбить из колеи необходимость делить ценных сотрудников с другими. Мы предлагаем сделать предложенные выше шаги: они помогут избежать конфликта, когда это возможно, урегулировать его, если он возник, и наладить сотрудничество с лидерами других групп.

Задачи руководителя компании. Главе компании, где практикуется мультикомандность, нужно внимательно следить, сколько сотрудников участвует в разных проектах и как это происходит. Снизить организационные риски и повысить инновации помогут следующие шаги.

Выявите и проанализируйте взаимозависимость кадров. Пересечение сотрудников внутри команд может варьироваться от концентрированного (большое число людей работает в малом числе групп) до рассеянного (отдельные сотрудники распределяются по множеству групп).

От степени пересечения зависит управление рисками. Когда группа сталкивается с непредвиденными проблемами, к решению привлекаются все ее участники, и это отвлекает их от других проектов. Это серьезно влияет на работу организации с “концентрированной” моделью. При “рассеянной” модели проблема затронет больше групп, но в меньшей степени (см. врезку “Зона риска”).

Степень пересечения влияет и на обмен опытом. Методы “кочуют” из одной группы в другую, когда люди обсуждают, что работает (или не работает) в их проектах. При “концентрированной” модели идеи разлетаются быстрее, а при “рассеянной” охватывают больше групп.

Руководитель компании должен регулярно получать информацию от лидеров и членов групп, чтобы отслеживать связи между группами. Частота контрольных запросов зависит от жизненного цикла команд. Если группы и задачи меняются еженедельно, запросы следует делать чаще, чем в случае с долгосрочными проектами с постоянным составом участников. Полученная картина поможет увидеть, какие группы упускают новые веяния из-за изоляции, а какие связаны так тесно, что не в состоянии минимизировать риски от “дележа” сотрудников.

Какая степень пересечения оптимальна? Правильного ответа здесь нет — ни по степени пересечения между группами, ни по числу групп для одного сотрудника. Все зависит от обстоятельств. Когда у групп схожие задачи и структура, переход между ними происходит относительно легко; в этом случае степень пересечения может быть выше и люди могут входить в большое число групп. Если группы серьезно разнятся, переходы будут сложнее и затратнее, и их нужно свести к минимуму (разумеется, речь не идет о разнице в рабочей нагрузке).

Обеспечьте обмен опытом. Уделите особое внимание группам, члены которых не участвуют в других проектах. Этим “островкам” требуется информационная поддержка: им нужно быть в курсе новых методов, внедряемых в организации, делиться идеями и правильно принимать решения о том, кто лучше выполнит задачу.

Важно, чтобы распространение опыта в компании стало привычной практикой. Люди должны понимать: когда они делятся идеями, выигрывают все. Подавайте коллегам пример и поощряйте активных сторонников. Сформулируйте преимущества обмена опытом и внедрите методы и технологии для него — например, короткие презентации или семинары в обеденный перерыв и онлайн-форумы. В одной компании ввели традицию отмечать успехи в проектах, достигнутые благодаря обмену эффективными методами. В другой компании группы НИОКР ежемесячно делятся рекомендациями сотрудников, которые узнали что-то новое благодаря работе в разных командах. В обоих случаях люди видят плюсы обмена опытом и получают возможность отвлечься от рутины.

Обеспечьте защиту от потрясений. Как предотвратить эффект домино, когда у одной из групп возникают проблемы? Если знать, как группы связаны через общих участников, можно спрогнозировать кризис и вовремя подстраховаться. Но люди не должны сидеть и ждать, когда что-то случится, — им лишь нужно быть готовыми при необходимости переключиться. В одной проектной фирме нескольких опытных “ликвидаторов аварий” назначили на долгосрочные проекты, которые не пострадают, если тем придется срочно устранять проблемы по другим направлениям. Возможность решать неординарные задачи разнообразит работу этих специалистов.

Критический взгляд и четкая стратегия помогут определить приоритетность проектов. Можно “защитить” важные проекты, чтобы их участники не отвлекались на кризисы в других. Срочные проблемы должны решаться не в ущерб текущим задачам. Конечно, даже если вы подстрахуетесь, время от времени могут требоваться дополнительные ресурсы для спасения важных направлений, попавших под угрозу. Но при этом другие группы пострадают меньше.

Возможно, потребуется привлечь HR или ИТ-отдел для внедрения методов управления мультикомандностью. Может понадобиться специалист, который будет координировать эти усилия. Нововведения могут вызвать протест со стороны тех, кто сочтет их лишней бюрократией. Но эти меры себя оправдают: будет гораздо хуже, если вы пустите все на самотек. Когда руководство открыто говорит о проблеме, которую хочет решить, люди меньше беспокоятся и лучше видят преимущества нового подхода.

Сегодня мультикомандность стала общей практикой. Можно извлечь из нее максимум пользы, создав подходящие условия. Для этого нужно управлять рисками взаимозависимости, озвучивать и приоритизировать задачи между группами, а также устранять препятствия для их координации. Не менее важно выстраивать доверительные отношения между сотрудниками, которые проводят вместе немного времени.

Конечно, это требует времени и сил. Но компании придется заплатить дороже, если в погоне за преимуществами мультикомандности она забудет о ее издержках.

Марк Мортенсен (Mark Mortensen) — доцент организационного поведения в INSEAD, консультант по вопросам лидерства, взаимодействия, организационной структуры и новых методов работы.

Хейди Гарднер (Heidi K. Gardner) — сотрудник Гарвардской школы права, автор книги “Smart Collaboration: How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos”, консультант по вопросам лидерства и взаимодействия в компаниях в сфере профессиональных услуг.