Ключевые показатели эффективности (KPI) считаются беспристрастным методом оценки: они позволяют оценить результат работы сотрудника за определенный период времени. Компании рассматривают их и как инструмент мотивации: каждый видит, что ему надо улучшить в работе, чтобы получить премию, продвижение по службе или хотя бы не подпасть под штрафные санкции.

Однако все чаще компании и ученые-экономисты сталкиваются с тем, что в действительности KPI работают не на эффективность, а против нее: стараясь достичь нерационально высоких показателей, сотрудники либо прибегают к махинациям, либо перестают верить в свои силы. Компании отказываются от традиционной системы KPI: например, не используют популярные листы оценки сотрудников и вводят дискреционные вознаграждения.

Куда приводят мечты

В сентябре 2016 года американский банк Wells Fargo оказался в центре скандала: выяснилось, что работники банка в течение четырех лет открывали счета и выпускали кредитные карты для клиентов без их согласия. Создавая фейковые адреса электронной почты и отправляя с них фальшивые заявления на выдачу карт, сотрудники открыли около 3,5 млн никем не востребованных банковских счетов. В афере участвовали 5300 человек, работавших в банке. Сами они объяснили в прессе, что у них не было другого выбора: установленные руководством запредельные KPI можно было достичь только путем такого мошенничества. Например, некоторые сейлзы должны были продавать по 20 услуг ежедневно. Регулирующие органы, главным из которых было Бюро по финансовой защите потребителей США, наложили на банк штраф в размере $185 млн.

История поучительная: вместо повышения эффективности банк понес потери. И пример Wells Fargo не единственный. В феврале 2017 года сотрудник розничной сети по продаже игровых консолей и видеоигр GameStop (7,1 тыс. магазинов по всему миру) рассказал, как новые KPI подрывают продажи и вынуждают сейлзов лгать покупателям. Внедряемая руководством программа с пафосным названием “Круг жизни” требовала, чтобы определенный процент от реализуемой продукции составляли старые игры и консоли. Продать их было гораздо труднее, чем новые, выполнение KPI по которым затруднений не вызывало. Чтобы выполнить норму, сотрудники начали систематически говорить покупателям, что в их магазины не завозят новую продукцию, и предлагали им старые игры и консоли. В итоге продажи продукции в целом стали снижаться.

Фото: Daniel Tepper / Bloomberg

Формальный подход к KPI сплошь и рядом приводит к тому, что оценивается объем работы, но не ее качество. “Жесткие и четкие KPI хорошо работают, как правило, только в теории, — говорит Нэда Сонгин, генеральный директор консалтинговой компании Korn Ferry Hay Group Russia. — Основная причина в том, что они не связаны с реальными мотиваторами людей, а механизмы их внедрения, коррекции, исполнения очень редко бывают эффективными”.

“Механическая отгрузка услуг”

Чтобы KPI работали, они должны соединять в себе цели бизнеса и реальные возможности каждого сотрудника. “Стандартным показателям очень сложно удовлетворить два этих требования, — поясняет Сонгин. — Они либо упускают из виду конечные цели организации, либо являются нереалистичными, либо включают в себя совершенно не те показатели, которые действительно важны для сотрудника”.

Даже в относительно простых случаях KPI могут работать против компании. Казалось бы, чего проще — установить для сейлзов ежемесячные цели по продажам, а для отдела маркетинга — сумму сделок по привлеченным клиентам? Однако если речь идет не о продажах обычных товаров, схема быстро начинает пробуксовывать. С этим столкнулось руководство бизнес-клуба R2, решившее в конце 2016 года повысить продажи клубных карт и дополнительных услуг. “Когда мы установили KPI, то работа отдела продаж чуть не превратилась в механическую отгрузку услуг”, — говорит Кирилл Краснов, соучредитель R2.

Бизнес клуба построен на том, что предприниматели покупают возможность работать небольшими группами под руководством ментора. Стремясь повысить продажи, сейлзы работали со слишком большим потоком клиентов, многие из которых не являлись целевой аудиторией клуба. Клиенты, набранные по новым KPI, покидали группы быстрее, чем планировалось. “Мы поняли, что KPI не актуальны, потому что в погоне за ними мы продавали не совсем то и не совсем тем”, — говорит Краснов. В этом случае сейлзы оказались сознательными и доложили руководству о проблеме. Практика KPI прожила в компании менее полугода.

Но даже если речь идет о продаже обычных товаров, суровые KPI приводят к тому, что в работе сейлзов появляется “комиссионное дыхание”: покупатели чувствуют, что продавец думает не об их интересах, а лишь о том, как получить максимальную комиссию, агрессивно навязывает товар. И это негативно влияет именно на продажи.

Фото: Вячеслав Прокофьев / ТАСС

Компании ошибаются не только в самих показателях, но и в рациональных периодах оценки. “Один из наших клиентов — крупный производитель упаковки — несколько лет назад внедрил KPI для сейлзов, — рассказывает владелец компании Up Business Coaching Алексей Галицкий. — Периодом для оценки они установили квартал: за это время можно увидеть определенный уровень продаж, в том числе и в работе с новыми клиентами”. Однако первый же квартал выявил проблемы: количество встреч и звонков было гораздо ниже, чем в запланированных KPI. Но, к удивлению руководства, по итогам года все поставленные цели были достигнуты.

Разобравшись в ситуации, компания выяснила, что объективно каждый продажник может вести не более трех—пяти крупных клиентов, поддерживая с ними тесное общение, и в конечном счете прийти к соглашению о сотрудничестве. Но происходит это не быстро: за три—шесть, а порой и за девять месяцев. Таким образом, оценивать работу поквартально оказалось нецелесообразно. Более того, руководство выявило и опасную проблему: потенциальные клиенты, видя, что сейлзы спешат заключить сделку до конца квартала, начинали давить на них, чтобы в обмен на быстрое заключение получить себе более выгодные условия. “Из-за возникшего диссонанса между долгосрочной стратегией компании и интересами продажников компания приняла решение убрать квартальный KPI. Теперь у сотрудников есть окладная часть и годовой бонус по результатам работы”, — говорит Галицкий.

То, как неверно выбранный период оценки может подорвать финансовые показатели, продемонстрировали экономисты Гарвардской школы бизнеса. Они провели эксперимент в одной из крупнейших розничных сетей Швеции, желавшей поднять продажи: заставили сейлзов выполнять не обычные, ежемесячные, а ежедневные показатели продаж. Это привело к взлету объема реализованной продукции, особенно для тех, кто раньше был не самым лучшим продавцом: теперь они продавали в среднем на 18% больше товаров в день. Однако, изучив финансовые показатели за тот месяц, когда проводился эксперимент, исследователи обнаружили, что выручка компании упала: в погоне за выполнением ежедневных показателей продавцы сосредоточились на относительно дешевых товарах и почти перестали продавать дорогие, которые ощутимо влияли на средний чек. Требуя от сотрудников ежедневного рвения, сеть провалила план на месяц.

Илья НОСЫРЁВ